Durante años, muchas empresas entendieron el reclutamiento como una sucesión de tareas administrativas: publicar una vacante, recibir currículums, realizar entrevistas, seleccionar a una persona y cerrar el proceso.
Esa visión ya no es suficiente.
Cada profesional que se interesa por una organización inicia un viaje. La descripción de la vacante, la facilidad para postularse, la puntualidad de las entrevistas, el trato del equipo de selección y hasta el correo de rechazo forman parte de ese recorrido.
En otras palabras, cada interacción construye o perjudica la reputación de la empresa.
Por eso, la experiencia del candidato y la marca empleadora no pueden gestionarse como dos asuntos independientes. La marca empleadora representa lo que una organización promete sobre su cultura, mientras que la experiencia del candidato demuestra si esa promesa es cierta.
Un candidato rechazado no desaparece cuando termina el proceso. Puede seguir siendo cliente, recomendar la empresa, hablar de ella en redes sociales, volver a postularse o aconsejar a otros profesionales que lo hagan.
También puede hacer exactamente lo contrario.
Un estudio de Future Workplace y CareerArc encontró que el 64 % de los candidatos estaría menos dispuesto a comprar productos o servicios de una empresa después de vivir una mala experiencia de selección. El mismo estudio indicó que uno de cada tres candidatos había compartido alguna reseña negativa sobre un empleador actual o potencial.
Esto convierte al proceso de selección en un punto de contacto comercial, aunque normalmente no se gestione como tal.
Y es que cuando una persona solicita un empleo, invierte tiempo y energía. Investiga la organización, adapta su currículum, responde formularios, prepara entrevistas y reorganiza su agenda. Si la empresa responde con silencio, desorden o indiferencia, no solo pierde un posible empleado: puede perder también un cliente y un prescriptor.
La reputación corporativa ya no se construye únicamente mediante campañas de comunicación, ahora también lo hace con las historias que las personas cuentan después de relacionarse con la empresa.
Y las historias de los candidatos suelen resultar especialmente creíbles porque describen una experiencia real, no un mensaje publicitario.
La marca empleadora no es una colección de publicaciones atractivas en LinkedIn. Tampoco es una página de empleo llena de fotografías, valores aspiracionales y testimonios cuidadosamente seleccionados.
Es la percepción que las personas desarrollan sobre cómo sería trabajar en la organización.
El proceso de selección funciona como una prueba anticipada de esa cultura. Si la empresa promete agilidad, pero tarda un mes en dar una respuesta, existe una contradicción. Si defiende la transparencia, pero oculta el salario o modifica las condiciones a mitad del proceso, la incoherencia resulta evidente.
Los candidatos y candidatas interpretan el reclutamiento como una muestra de la futura relación laboral:
La puntualidad refleja organización y respeto.
La claridad de la información transmite transparencia.
La calidad de las entrevistas revela el estilo de liderazgo.
El cumplimiento de los plazos genera confianza.
El modo de rechazar a una persona demuestra el nivel de empatía de la cultura.
La consecuencia también es económica. Harvard Business Review estimó que una empresa con mala reputación puede tener que pagar, como mínimo, un 10 % más para convencer a una persona de aceptar una oferta de empleo.
La reputación, por tanto, no es un activo intangible imposible de medir. Influye en la capacidad para atraer talento, en los salarios necesarios para contratarlo y en el tiempo que permanece abierta una vacante.
En la misma línea, el "Informe Talento Conectado. Nuevas realidades del mercado de trabajo", elaborado por Infoempleo con la colaboración de EY muestra que el 53 % de los participantes descartaba postularse a una empresa con mala reputación, lo que ilustra el peso que puede alcanzar la percepción corporativa antes incluso de que empiece la selección.
La experiencia no depende de un único momento. Se forma mediante la suma de numerosos puntos de contacto. Algunas fases, sin embargo, concentran una parte especialmente importante del riesgo reputacional.
El anuncio de empleo suele ser el primer contacto directo entre el profesional y la organización. Funciona como una landing page: debe captar el interés, aportar información suficiente y facilitar una decisión.
Una buena descripción no se limita a enumerar requisitos. Explica el propósito del puesto, las responsabilidades reales, el contexto del equipo, las condiciones relevantes y las etapas previstas del proceso.
La honestidad también ayuda a filtrar mejor. Presentar una versión excesivamente idealizada del trabajo puede aumentar el volumen inicial de candidaturas, pero genera frustración cuando la realidad aparece durante las entrevistas o después de la incorporación.
La transparencia debe incluir, siempre que sea posible:
Rango salarial o criterios de compensación.
Modalidad y lugar de trabajo.
Tipo y duración del contrato.
Responsabilidades prioritarias.
Requisitos verdaderamente imprescindibles.
Número aproximado de entrevistas.
Plazos previstos para tomar una decisión.
Los candidatos consultan más fuentes de las que muchas organizaciones imaginan. En la investigación recogida por SHRM, las páginas de empleo, las reseñas en plataformas como Glassdoor o Indeed y las páginas corporativas de LinkedIn se encontraban entre los recursos más valorados para investigar a posibles empleadores.
En este sentido, la organización no controla toda la conversación sobre su marca, pero sí puede controlar que la información que publica sea clara, coherente y honesta.
Solicitar un empleo no debería convertirse en una prueba de resistencia.
Formularios interminables, plataformas que obligan a introducir manualmente la información ya incluida en el currículum, sistemas que no funcionan desde el móvil o registros innecesarios provocan abandonos antes de que la organización llegue a conocer al profesional.
En una encuesta de Michael Page, el 22 % de los participantes afirmó que no se postularía si tuviera que completar formularios demasiado largos.
El objetivo no debe ser eliminar todo el embudo, sino eliminar aquellas partes que no aportan información útil para decidir.
Una postulación eficaz permite presentar la candidatura en pocos pasos, explica qué ocurrirá después y confirma inmediatamente que la documentación ha sido recibida.
La tecnología debería simplificar el viaje, no trasladar el trabajo administrativo de Recursos Humanos al candidato.
La falta de comunicación es uno de los problemas más persistentes de los procesos de selección.
Según datos de candidate experience recogidos por SHRM, el 36 % de los candidatos afirmó que no había recibido ninguna respuesta entre uno y dos meses después de presentar su solicitud.
La misma investigación señala que cuanto mayor es el tiempo sin noticias, menor es la disposición del candidato a volver a postularse o recomendar la empresa.
Mantener informada a una persona no exige redactar mensajes individuales todos los días. Únicamente exige definir expectativas y cumplirlas.
Una comunicación básica debería indicar:
Que la candidatura se ha recibido correctamente.
Cuáles son las etapas del proceso.
Cuándo se producirá la siguiente actualización.
Si existe un retraso y cuál es su causa.
Cuándo se ha cerrado definitivamente la posición.
Incluso un mensaje automatizado resulta preferible al silencio cuando está bien redactado y ofrece información concreta.
El ghosting transmite desorganización, falta de responsabilidad y escasa consideración por el tiempo de los demás y, ninguna campaña de employer branding puede compensar indefinidamente esa experiencia.
No todas las personas pueden ser seleccionadas, pero todas pueden recibir un cierre respetuoso.
De hecho, el rechazo no tiene por qué producir una experiencia negativa. Lo que más daño provoca suele ser la incertidumbre: no saber si el proceso continúa, si la vacante se ha cubierto o si alguien llegó a revisar la candidatura.
Un buen cierre debe ser oportuno, claro y proporcional a la fase alcanzada.
Por ejemplo, para quienes solo presentaron su currículum, puede bastar un mensaje breve. Quienes completaron varias entrevistas o una prueba profesional merecen una comunicación más personal y, cuando sea posible, algún tipo de retroalimentación útil.
El objetivo es reconocer el esfuerzo realizado y cerrar la relación con dignidad.
Y es que una persona rechazada hoy podría encajar en otra vacante mañana. Incluso podría convertirse en cliente, proveedor, colaborador o fuente de referencias.
La experiencia del candidato no es responsabilidad exclusiva del departamento de Recursos Humanos.
Participan reclutadores, responsables de contratación, entrevistadores técnicos, asistentes, responsables administrativos y cualquier otra persona que se relacione con el candidato. Todos representan a la organización.
El o la hiring manager tiene un peso especialmente relevante. Para muchos aspirantes, la entrevista con quien podría convertirse en su responsable directo es el momento en el que intentan responder a preguntas esenciales:
¿Esta persona escucha? ¿Explica con claridad? ¿Respeta el tiempo de los demás? ¿Reconoce las dificultades del puesto? ¿Permite hacer preguntas? ¿Cómo reaccionaría ante un error o un conflicto?
Además, debemos recordar que una entrevista no es un interrogatorio unilateral. Es una conversación entre dos partes que intentan determinar si existe un encaje profesional y cultural.
Para ofrecer una experiencia consistente, la organización puede establecer un código de buenas prácticas para la selección que garantice:
Respeto y puntualidad.
Transparencia sobre el puesto.
Preguntas relacionadas con las competencias necesarias.
Criterios de evaluación objetivos y compartidos.
Protección de la confidencialidad.
Comunicación periódica.
Igualdad de trato.
Cierre formal de todas las candidaturas.
También es necesario formar a los entrevistadores. Ser un excelente responsable técnico no convierte automáticamente a alguien en un buen entrevistador.
Por eso, una metodología estructurada mejora tanto la experiencia como la calidad de la contratación.
Considerar estratégica la candidate experience implica medirla.
Algunos indicadores útiles son:
El tiempo medio hasta la primera respuesta
El porcentaje de abandono de la postulación
La duración total del proceso
El cumplimiento de los plazos comunicados
La tasa de aceptación de ofertas.
También conviene preguntar directamente a los candidatos y candidatas. Una breve encuesta puede evaluar la claridad de la información, la facilidad de la postulación, el trato recibido, la calidad de las entrevistas y la disposición a recomendar el proceso.
En este caso, la medición debe incluir tanto a las personas contratadas como a las rechazadas, ya que escuchar únicamente a quienes recibieron una oferta proporciona una visión incompleta y, normalmente, demasiado favorable.
Del mismo modo, los comentarios deben convertirse en decisiones: simplificar un formulario, capacitar a los hiring managers, reducir etapas redundantes o establecer acuerdos internos sobre los tiempos de respuesta.
Medir sin actuar puede generar informes. Medir para corregir genera reputación.
Diseñar procesos rápidos, claros y coherentes no significa “hacer más bonito” el reclutamiento. Significa proteger la reputación corporativa, ampliar el acceso al talento y reducir costes evitables.
Una buena experiencia puede conseguir que una persona rechazada vuelva a postularse, recomiende la empresa o continúe comprando tus productos, mientras que una mala puede alejar simultáneamente a un profesional y a un cliente.
La relación entre experiencia del candidato y marca empleadora es directa: una representa la promesa y la otra demuestra si la organización es capaz de cumplirla.
Por eso, las empresas no deberían preguntarse únicamente si han encontrado a la persona adecuada, también qué percepción se llevan todas las personas que participaron.
Porque la experiencia del candidato es, posiblemente, la forma más honesta de employer branding. La publicidad puede editarse, los mensajes pueden perfeccionarse y las fotografías pueden prepararse. La experiencia vivida, en cambio, no puede maquillarse durante mucho tiempo.
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